경영진단_051 전직원 목표의 합이 회사의 목표

금융회사에 근무하던 시절, 한때 전사 마케팅을 총괄하는 일을 했습니다. 후임자이기에 현장을 방문하면서 낯도 익히고 분위기도 파악하기 위한 순시를 시작했습니다. 첫 번째 방문한 지점에 도착하기 전 준비해준 자료를 들춰보면서 놀라자빠질 뻔 했습니다. 만성적자를 기록하는 지점이었는데, 지점장은 금융상품 판매 인센티브로 월 500만 원 이상을 수령하던 것입니다. 지점은 적자인데 지점장은 흑자라… 지점장은 개인 인센티브를 챙기기 위해 개인영업활동에 최선을 다하고 있었습니다.

지점의 영업직원은 자신의 영업활동에 따라 실적급을 받는 자가 발전의 원리에 따라 스스로의 역할을 잘 알고 있었지만, 운나쁘게 실적 나쁜 지점에 배속된 창구직원의 불만은 하늘을 찌르고 있었습니다. 대수술을 통해 전직원 목표의 합이 회사의 목표와 일치되도록 시스템을 바꾸었습니다. 수년간 묵혔던 불일치가 만든 구악을 헤쳐나가며 엄청난 저항을 받았습니다. 무려 3개월 이상을 목표를 향해 한 방향으로 만드는데 에너지를 소모했던 참담한 기억이 납니다.

미국 통계에 따르면 30%만이 성과 평가지표와 전략목표가 일치한다고 합니다.

조직 전체의 KPI를 달성하기 위한 행동이 개인의 이익에도 부합되도록 만드는 일이 필요합니다. 개인이 자신의 이익을 위해서 일하면 자동적으로 회사의 KPI가 달성되는 것이 최선의 정책입니다. 여기에는 다중 경험과 고도화된 설계 그리고 강력한 실행능력이 필요합니다. 왜냐하면 새로운 제도에 따라 이익이 되는 직원이 있는가 하면 방금 언급한 지점장처럼 막대한 개인의 이익을 포기해야 하는 경우가 발생되는 경우가 뒤따르기 때문입니다. 처음부터 완벽하게 조직과 개인의 목표 선상이 한 방향이었으면 문제가 없으나, 조금이라도 어긋나 있으면 최고경영자와 멀리 떨어져 있을수록 어긋난 방향에 있을 것이 분명한 이유입니다.

나라도 정책을 펴면 이익을 보는 백성과 그 반대인 백성이 있는 법이니, 회사에서 새로운 제도를 통해서 정책을 펼치는 과정도 섬세한 접근이 필요합니다. 납득할 수 있는 KPI를 제시하여야 할 것이고 설득과 대화로 수용의사를 분명히 받을 수 있도록 합리적이어야 이탈없이 몰입할 수 있을 것입니다.

회식에서 외치는 구호는 그저 그 자리에 한정된 일체감일 뿐이라는 신입사원의 토로를 가볍게 넘길 수 없는 이유입니다. ⓒ 김형래

 

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