경영진단_094 리더는 깜짝쇼로 의사결정 하지 마라

임원들은 시장에서 고객을 대하는 태도와 어떻게 윤리적으로 행동하는가를 평가받습니다.

리더들은 반드시 직장 내 존재하는 비공식 시스템의 목록을 작성하고 직원이 느끼는 보이지 않은 압박감을 이해하기 위해서 노력해야 합니다. 직원들이 받는 압박감은 기존의 보상 시스템에서 비롯되거나, 다른 직원들 또는 상사가 그 원인으로 작용합니다.

공식 시스템에 대항하는 조직 저변에 깔린 문화에 초점을 맞춤으로써, 리더들은 윤리적인 행동을 강화하고 비윤리적인 행동을 방지할 수 있는 긍정적인 비공식 문화를 창조하는 데 한 걸음 더 다가갈 수 있을 것입니다.

구성원들의 윤리적 행동을 개선하기 위한 시스템을 고안하려는 조직의 노력이 좋은 의도가 있음에도 불구하고, 심리적인 진행 과정에서 그 해법의 효과는 기대에 미치지 못합니다. 리더들이 개인의 실제 의사 결정 과정을 고려하지 않는다면, 일반 직원과 시민들에게 대체로 이러한 시스템을 무시하는 풍조가 형성되면서, 심지어는 비윤리적인 행동이 더욱 늘어날 것입니다.

여러분이 속한 조직이 그에 맞서 나살 수 있는 가능한 대응 방법을 제시하고 있습니다. 조직 내 윤리적 행동을 고취하는 데 필요한 효과적인 시스템을 고안하기 위해서는 장애물을 유발하는 대상을 파악하고 그것을 극복할 전략을 짜는 것이 중요합니다.

조직 내에서 옳은 일을 해야 하고 비윤리적인 요구를 단호히 거부해야 한다고 말하기는 쉽습니다. 그러나 실제로는 의사 결정이 그보다 더 복잡하므로 직면할 수 있는 실제 위험이 있습니다. 윤리 및 법규 준수 이니셔티브(Ethics and Compliance Initiative)에 의한 2016년 미국의 전국 비즈니스 윤리 설문 조사에 따르면 회사 직원의 부정 행위를 보고 한 미국 직원의 53%가 어떤 형태의 보복을 경험했다고 답했습니다. 그것은 더 나쁜 평가를 받거나 이것이 승진과 승진을 위한 등이 포함됩니다. 최소한 내부 고발에 사회적 비용이 발생할 수 있습니다. 어떤 사람들은 복도에서 행복한 시간이나 당당한 어깨를 갖지 못해 자신감을 찾지 못합니다. 한 사람의 고발은 다른 사람에게는 고통의 시작이 될 수 있습니다. 그러나 그 고통은 시작되어야 합니다.

만일 이 고통이 따르지 않는다면 누구도 이 일을 원하지 않을 것이며, 많은 급여를 준다손 치더라도 도움이 될 수 없습니다. 더구나 다른 직업을 찾는 좋은 이유가 될 수 있습니다. 고발자에게 일어날 수 있는 최악의 상황은 해고되는 것이지만, 도덕성을 침범당하면서 그 일을 계속할 수는 없는 일입니다.

리더라면 좀 더 쉽게 팔로워를 이해시킬 필요가 있습니다.

우리는 미래를 고려하지 않는 일반적인 의사결정이 환경에 악영향을 미치고, 국가 부채 같은 미래 세대에 부담을 주는 의사결정을 해서는 안 될 것입니다. 미래 세대에게 부담을 떠넘기는 비윤리적인 의사 결정 실행을 방지하는 여러 가지 정책은 언제나 현재의 작은 희생을 요구합니다. 이러한 희생은 훗날 더 큰 보답으로 돌아오거나 미래에 맞이하게 될 더 큰 피해를 막아줍니다. 하지만 이러한 정책적 의사결정은 당장 비용 과다를 이유로 채택되지 않는 경향이 있습니다.

이율배반적인 판단을 쉽게 만나는 내용이 있습니다. 국민 대부분은 지구의 기후 변화 문제에 대해서 공감하고 이를 위해 미래 세대를 위해 준비하고 일조해야 한다는 사실에 동의합니다. 이를 위해 지구 기후 변화에 영향을 미치는 제품의 소비를 줄이기 위해서 관련 세금을 인상한다면 어떤 반응이 있을까요? 세금 인상을 기꺼이 받아들이는 유권자는 얼마 되지 않습니다.

욕구와 규범이 충돌하는 이런 전형적인 유형의 문제에서 ‘세금 인상’이라는 현재의 비용 증가에 대한 사람들의 반감은 매우 크지만, 장기적인 영향력을 보이는 효율성은 과소평가됩니다. 산술적으로 계산해도 현재의 세금 증가분이 미래의 대처 비용보다 훨씬 경제적이라는 계산이 나옵니다. 이런 계산은 사회과학과 수학의 기초 수준이면 충분히 계산해 내고, 고등교육을 받은 대다수 유권자는 능히 할 수 있는 계산식입니다. 그런데도 미래에 더 비용을 많이 부담하는 선택한다는 것입니다.

이를 설명하는 ‘미래 시행 보장(Future Lock-In)’이라는 개념이 있습니다. 지난 2007년 토드 로저스(Tod Rogers)와 베이저만(Max H. Bazerman)의 연구에서 정책 입안자들에게 비용과 이득을 따지는 시민들의 의중을 더 잘 읽을 방법을 ‘미래 시행 보장’이라는 개념으로 제시하고 있습니다. 연구자들은 시민들이 즉각적으로 시행하게 될 사항을 결정할 때보다, 미래에 대한 의사 결정을 할 때 규범 자아가 관심을 가지는 쪽으로 선택할 가능성이 크다는 사실을 발견한 것입니다. 시간을 지연하는 전략은 즉각적인 정책 시행으로 인한 발생에 대한 반감을 넘어 긍정적인 면을 돌아보도록 설득하는 방법이 됩니다.

예를 들어 남획으로 물고기가 멸종할 것을 우려하고 수산 자원을 관리하기 위해서 물고기 잡는 것을 제한하는 정책을 어떻게 펼 것인가 하는 문제입니다. 이 정책이 생선 가격의 인상을 불러오고 수산 업체의 일자리 감소로 이어지지만, 바다의 물고기양을 보존하고 수산 업체가 장기적으로 생존할 것이라는 설명을 할 것입니다. 연구자들은 두 그룹으로 나누어 이 사안에 대한 수용성을 실험했습니다. 가능한 한 빨라 시행한다는 내용을 받은 그룹과 4년 이후에나 시행될 것이라는 내용을 받은 그룹 중 4년 이후에나 시행될 것이라는 내용을 받은 그룹의 수용도가 월등히 높았습니다.

꼭 필요한 의사 결정도 시행 시기나 사전에 공감하는 시간을 유예하는 것을 염두에 둔 리더십이 필요하다는 결론입니다. 깜짝쇼는 이제 안녕하시기 바랍니다. ⓒ 김형래

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