잃은 신뢰를 회복하는데 최소 네 배의 회복 노력이 따라야 한다는데

삼성전자가 신뢰의 값을 톡톡히 치뤘습니다. 심지어는 대표 상품을 가지고는 비행기에 탑승도 못하는 치욕도 겪어야 했습니다. 이는 세계를 겨냥하며 선두에서 진두했던 삼성이기에 제계에서는 큰 뉴스거리고 충격이 아닐 수 없었습니다. 다행스럽게 소속 직원들이 먼저 나서서 단결을 호소하였고 문제는 오히려 완벽하게 정리하는 방향으로 연결되었습니다.

기업은 사업계획이라는 목표를 내세웁니다. 정기적이던 비정기적이던 목표를 설정하는 이유는 생존하기 위해서 입니다. 모두가 CEO 같은 손익개념을 갖고 있거나 전문적인 지식이 없거나 구체적인 수치를 모르기 때문일지도 모릅니다. 기업의 CFO는 생존을 위한 수치를 가장 근접해서 제시합니다. 현재 회사가 가지고 있는 재량을 파악하고, 그것을 기반으로 생존하기 위한 고정비용이 얼마나 필요하고, 제품 생산과 연관된 변동비용이 얼마인지 계산합니다.

목표는 이렇게 생존이익만을 확보해서는 안되는 경우가 일반적입니다. 주주에게 이익금을 차치하고라도 설립에 소요된 투자 원금을 회수해야하고 기계설비를 들여오고 빌린 돈도 갚아야하고 그에 따른 이자도 계산해야 합니다. 그러니 뼈를 깍는 비용으로 생산해야 하고, 생존매출 이상을 팔아야 하고,  그에 따른 효율성을 가져야 합니다.

삼성이 치른 비용은 일종의 신뢰비용이라고 생각합니다. 그 대가는 적게는 2조5천억원에서 7조원까지 어마어마한 수치입니다. 이는 지난 95년에 흘린 눈물을 잊고 발생된 쓰디쓴 반복의 덫에서 헤어나지 못하고 있음을 보여주고 있는 것이었습니다. 화형식을 치르고 체질화하자는 것이 삼성의 노력이었습니다.

저는 개인적으로 삼성 휴대폰과 궁합이 잘 맞지 않았습니다. 첫 스마트폰이라는 이름을 등장한 것을 줄을 서서 가입했지만 3천명이 넘는 내 전화정보는 기본적인 전화기능을 수행하지 못했습니다. 고객과 수시로 통화해야 했지만, 전화가 울리고 받는 사이에 고객은 이미 끊어진 전화 수신을 수시로 경험하게 되었고, 이로 인해서 그야말로 불경한 사람으로 혼줄이 나는 상황이었습니다. 굳이 변명처럼 설명하자면, 전화가 걸려오면 핸드폰 내에 있는 전화 정보 중에서 해당번호를 찾아 그 이름이 보이게 하는 기능이 빨리 작동하지 못했던 것입니다. 전화가 걸려오면 핸드폰은 즉시 반응하지 못하고 이름을 찾아내는데 너무 많은 시간을 끌다보니 발신자는 그 시간을 기다리지 못하는 것입니다. “이 사람 전화를 안 받네? 뭐지?” 그러던 차에 ‘블랙베리’라는 미국 대통령이 사용한다는 전화기로 바꾸었습니다. 4천명이 넘어선 많은 분들과 전화가 수월하게 되었고, 이메일을 송수신하는데 소비자의 정보 수요를 미리 직감하듯 잘 연계되어 손에 들고 다니는 컴퓨터라는 생각이 들도록 유용하게 사용할 수 있었습니다.

그러나 저의 ‘블랙베리’와의 밀착관계도 오래가지 못했습니다. 수 많은 앱을 바탕으로 공세를 펴고있는 IOS와 안드로이드 OS를 블랙베리는 따라가지 못했기 때문입니다. 그때 무선충전을 기치로 선전했었습니다. 갤럭시 S3였습니다. 저는 출시 첫날 회사에 가까운 이동통신을 검색하면서 업무 시간에 첫 개통고객이 되려고 부산을 떨었습니다. 물론 그 스마트폰의 출시는 성공이었습니다. 그러나 무선 충전기능은 2년 뒤에 출시된 갤럭시 S6에 정식으로 적용되었습니다. 나는 삼성전자의 휴대폰의 늦깍이 대응에 실망하면서 다른 회사 제품의 핸드폰 구입으로 반응했습니다.

한때 노트북도 핸드폰도 미국 A사의 제품을 사용했습니다. 저에게 ‘실망’을 쓸어가고 ‘신뢰’를 주었기 때문입니다. 그러나 저는 삼성전자를 응원합니다. 삼성전자가 잘 되어야 대한민국 경제가 잘 돌아가기 때문입니다. 응원하지만 적극적인 소비자가 되지 않는 이유는 무엇일까요? 우리가 깊이 반성하고 회복해야 할 과제입니다.

다른 곳을 눈을 돌려봅니다. 자동차를 살 때, 가장 먼저 선택할 자동차는 어떤 것일까요? 아마 10년 전이었다면 당연히 국내 제조의 자동차를 선택할 것입니다. 그러나 이후부터는 망설이게 되었습니다. 신뢰의 점수가 그리 높지 않기 때문입니다. 수입된 국산차를 경험하고는 내수용 국산차와의 차별을 경험하게 된 것입니다.

저의 국내 생산 자동차에 대한 불신의 시작은 단순한 네비게이션에서 출발합니다. 네비게이션 장착비용은 1백만원에 가까운데, 새로이 개통된 길의 반영을 수동으로 다운로드해서 적용해야 합니다.  새 자동차를 유통기한이 지난 식품을 사는 마음으로 살 마음이 생기지 않는 것입니다. 물론 요즘에 나오는 새 차는 네비게이션이 바뀌어 자동으로 업그레이드 된다고 합니다만.

심지어는 자율주행 테스트가 도로에서 이루어지는 순간에서도 그 회사의 자동차 속도계는 스마트폰에서 제공하는 네비게이션 어플리케이션과 차이가 있었습니다. 그 이유를 그 국산차 전문가에 여쭈어 보았더니 측정오류에 따른 분쟁을 막기 위해서 ‘보수적인 수치’로 표시하도록 되어 있답니다. 80Km 제한속도 구역을 지나칠 때 스마트폰에서 제공하는 네비게이션 어플리케이션은 속도 78Km를 나타내고 있지만, 정작 차량에서는 75Km를 보이고 있었습니다. 이 사실을 증명하려고 동승자에게 사진을 찍어달라는 부탁을 하기도 했었습니다. ‘달리는 속도로 정확하게 표시하지 못하는 자동차회사의 자율주행기능을 과연 믿고 생명을 맡길 수 있을까요?

그렇기에 믿음에 속 좁은 저는 더 많은 기간동안 더 많은 적어도 4배 정도의 깊은 신뢰를 경험하기 전에는 이 뿌리 깊은 불신으로 인해서 선택의 선상에 올려놓지 않을 계획입니다.  제발 저와 같은 소비자가 저 한 사람으로 그치기를 바랄 뿐입니다.

얘기를 돌려보자. 나는 ‘신뢰’를 주제로 조직문화 강의를 300시간을 넘게 했지만 실제 일하는 현장에서 적용할 것이라는 기대를 쉽게 하지 못하는 것에 대해서 일종의 책임감을 느낍니다. 교육이 체득으로 연결되기 위해서는 반복과 시간을 필요로 합니다. 신뢰 에 대한 교육이 더 확대되고 실제화 되어야 할 것이라는 의견을 갖게 된 것입니다.

신뢰는 사회적 비용을 줄이는 가장 중요한 요소이라는 점을 생각해보면 당연한 일이기 때문입니다. ⓒ김형래

 

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