[칼럼-250] 정년연장은 연령경영을 위한 절호 기회다

‘65세에 정년 은퇴하는 관행은 논리보다 전통에 뿌리를 두었다.’  미국에서 발간되는 일간지 월스트리트 저널이 65세 정년을 두고 꼬집는 기사를 게재했다. 기사의 제목은 ‘미국, 최고 경영자 65세 정년은 구시대적 정책(For CEOs, Policy Forcing Retirement At 65 Is Outdated)’이었다. 기사에서 1940년에 미국의 평균 기대수명은 63세였지만 현재는 77세까지 늘어났다. 1940년에 65세가 된 남성은 12년을 더 살 수 있었지만, 오늘날 65세 남성은 평균 16년을 더 살 수 있다는 점을 들어 65세 정년제의 허점을 지적했다. 물론 이 내용은 지난 2005년의 기사이고 또 대표이사(CEO)에 해당하는 내용이었다. 이 기사는 임시직원에 불과하다고 자조어린 푸념을 쏟아놓는 임원들에게도 65세 정년이 무너지고 있음을 알리는 신호탄이 되었다.

이미 미국에선 1967년 40~65세 근로자를 적용 대상으로 하는 ‘고용에서의 연령차별 금지법(ADEA, Age Discrimination in Employment Act)’을 제정하였고, 그 후 1978년 적용 대상 상한 나이를 70세로 확대했고, 1986년에는 70세 상한 나이를 완전히 폐지했다. 100세 현역 시대를 맞이하게 된 계기가 되었다.

정년 연장을 정부가 나서서 적극적으로 추진하는 것이 근로자의 요구사항을 들어주는 것에 우선이 있는 것은 아니다. 이는 국자재정과 직결되는 연금 정책과 관련을 들 수 있다. 또 하나는 세수 확보라는 직접적인 이유도 무시할 수 없다. 그다음이 숙련공을 통한 기술전수 기회의 확대 등 본질적인 이유를 꼽을 수 있다. 물론 인구의 급속한 고령화는 경제성장 둔화의 주요 요인으로 꼽기도 한다. 상식적인 수준에서 보아도 근로자가 은퇴를 늦추면 추가적인 소득이 발생될 뿐만 아니라, 거시적으로 부양비율 상승이나 저축률 하락이 완화될 수 있다.

한편에서는 정년연장을 반대하는 목소리도 있다. 청년 일자리를 빼앗는다는 것이 하나의 이유이고, 근로자들로서는 그만 일할 명분이 없어져 늙도록 일해야 하는 부담이 쌓인다는 것이다.

어찌 하여튼 여야 합의로 정년연장이 60세로 연장되는 상황에서 연령경영은 불가피한 선택이 될 수밖에 없는 현실로 다가올 것이다. 일본의 ‘2007년 문제’도 숙련노동자의 은퇴로 야기되는 것을 염두에 둔 걱정거리인바, 지연시키거나 없앨 수 있는 방안이 실천적 대안으로 구체화할 기회를 맞게 된 것이다. 연령경영의 사례를 하나 들추어 보면, 일본의 도요타 자동차에는 ‘숙련된 동료(Skilled Partner)’라는 인력이 있다. 1991년부터 정년퇴임 한 기능직 직원을 대상으로 본인의 희망과 회사의 요구에 맞는 사람을 재고용하는 것이다. 물론 이들이 받는 임금은 정규직원 평균 연봉의 70% 수준이다. 기업으로서는 수십 년간 경험에 의해 장인의 경지에 오른 축적된 기능인의 감각으로 무장된 ‘숙련된 동료’의 기술은 기계가 대체할 수 없는 수준이라는 것을 잘 알고 있다.

또 하나의 사례를 찾아보자. 전기 통신설비 제조업체인 ‘교와엑시오(協和EXEO http://www.exeo.co.jp )’는 ‘시니어 커리어(Senior Career)’제도를 도입하여 신입사원들에게는 각종 공사법과 설치를 위한 훈련, 문제 예방과 해결법 등의 경험과 기술을 전수하는데 고령직원을 활용하고 있다. 2011년의 자료로는 입사 3년까지의 정착율이 98%에 이루고 있다는데 그 비결 중 하나로 일과 생활의 균형을 찾아주는 역할을 직장이 맡고 있다는 것이다. 신입사원과 입사 10년차 직원에게는 ‘경력설계(Career Design)’을 실시하여 신입 사원에게는 향후 자신의 역할과 미래를 준비할 수 있도록 하고, 입사 10년 차 직원에게는 과거를 돌아보며 미래를 그리는 연수를 실시하고 있다. 압권은 그 다음부터다. 직원의 나이 53세가 되면 회사, 노동조합, 건강보험조합 3자가 협력하여 ‘은퇴 생활’에 대한 이해와 인식을 심화하고  ‘여유’있는 은퇴생활’을 계발하는 목표로 ‘인생계획(Life Plan)’ 세미나에 참여하도록 하고 있다. 입사부터 퇴직까지 서로 관심을 갖도록 해주고, 먼 미래를 함께 바라보도록 하는 것이 진정 ‘연령경영’이라고 할 수 있다. 채용해서 회사의 이익이 될 때까지 활용하는 것을 넘어서 은퇴 후 생활까지 책임져주는 ‘교와엑시오’의 인재관을 통해서 진정 ‘인재를 귀하기 여기는 기업’의 진면모도 엿볼 수 있다.

다시 우리네 현실로 돌아와 은퇴한 분들의 말씀을 통해서 들어보면 지금까지 대부분 은퇴는 갑작스럽게 진행되거나 무료하게 처리됐다는 것이다. 퇴직하는 날까지 발을 동동 구르며 현장에서 근무의 마지막을 장식하거나, 2~3년 전부터 정해진 퇴직자로 흐트러진 근무에 누구도 통제할 수 없는 말년 병장과 같은 자율적 근무자로 정년을 맞이한다는 것이다. 두 경우 모두 극단적인 표현이기는 하지만, 회사는 고령 근로자의 은퇴 후의 생활에 전혀 관심을 가져주지 않는다는 공통점을 발견하게 된다.

연령경영(Age Management)의 본질은 고령화 현실에서 사내 고령 인력이 은퇴 후 희망적인 미래를 꿈꾸며 준비하고 이를 위해 회사에 대한 충성심을 높여서 회사 이익에 이바지하도록 하는 것이다. 아직은 젊은 세대와의 융합이나 유연한 업무나 급여 등을 고려하는 수준에서 고민하고 있지만, 가장 중요한 것은 고령 근로자에게 은퇴 후 생활에 대한 막연한 불안감을 없애고 의미 있고 보람된 생활을 할 수 있도록 준비시켜주는 것이다. 너무 바쁜 세월을 보냈기에 기업이나 직원이 은퇴준비를 체계적으로 배려할 겨를이 없었다면, 이번 정년연장을 계기로 그간 경영자의 재량에 따라 움직이던 ‘인저리 타임(injury time)’이 정규 경기 시간으로 바뀌게 되었다. 철저한 은퇴 준비 교육까지 챙기는 올바른 연령경영(Age Management)을 실천하는 많은 기업이 나오고, 정책 당국도 임금 피크 등 회사의 처지를 대변하는 정책뿐만 아니라 근로자에 대한 배려도 적극적으로 개발해야 할 것이다. ⓒ 김형래

 

’65歳で定年退職する慣行は、論理よりも伝統に根ざしていた。 “アメリカで発行される日刊紙ウォールストリート·ジャーナルが65歳の定年を置いてつまむの記事を掲載した。記事のタイトルは、 “米国、最高経営責任者65歳の定年は、旧時代的な方針(For CEOs、Policy Forcing Retirement At 65 Is Outdated) ‘だった。記事で1940年に米国の平均寿命は63歳であったが、現在は77歳まで増加した。 1940年に65歳の男性は、12年より購入できたが、今日の65歳の男性は平均16年を生きられるということを聞いて、65歳定年制の抜け穴を指摘した。もちろん、この内容は、2005年の記事であり、また代表取締役(CEO)に該当する内容だった。この記事は、一時的な従業員に過ぎないと自助子供愚痴をこぼし置く幹部らにも65歳定年が崩れていることを知らせる信号弾となった。

すでに米国では1967年40〜65歳の労働者を適用対象とする “雇用における年齢差別禁止法(ADEA、Age Discrimination in Employment Act)”を制定し、その後1978年に対象の上限年齢を70歳と拡大し、 1986年には70歳の上限年齢を完全に廃止した。 100歳の現役時代を迎えることになったきっかけとなった。

定年延長を政府が積極的に推進することが労働者の要求を聞いてくれることに優先があるわけではない。これは、スクープ財政に直結する年金政策との関連を挙げることができる。もう一つは、税収確保という直接的な理由も無視できない。その次は職人による技術伝授の機会の拡大など本質的な理由を挙げることができる。もちろん、人口の急速な高齢化は、経済成長鈍化の主な要因として挙げたりもする。常識的なレベルで見ても、労働者が退職をずらすと、追加の収入が発生するだけでなく、マクロ的に扶養率の上昇や貯蓄率の低下が緩和されることができる。

一方では、定年延長に反対する声もある。青年雇用を奪うということが一つの理由であり、労働者にとっては十分に働く名分がなくなって老いように働かなければならないという負担が蓄積されることである。

どうしてとにかく与野党の合意で定年延長が60歳に延長されている状況で、年齢管理は避けられない選択をせざるを得ない現実に近付くでしょう。日本の07年問題 “も熟練労働者の退職に伴うことを念頭に置いた心配事ところ、遅延させたり、なくすことができる方法が実践的代案として具体化する機会を合わせたものである。年齢マネジメントの事例を一つ暴き出してみると、日本のトヨタ自動車には、 “熟練した同僚(Skilled Partner)”という人材がいる。 1991年から定年退職した技能職社員を対象に、本人の希望と会社のニーズに合った人を再雇用することである。もちろん、これらの賃金は正規職員の平均給与の70%水準だ。企業としては、数十年の経験によって職人の境地に上がった蓄積された機能の感覚で武装された “熟練した同僚の技術は機械が代替することができないレベルであることをよく知っている。

もう一つの例を探してみよう。電気通信設備メーカーである “教のアクシデントでください(协和EXEO http://www.exeo.co.jp)”は “シニアキャリア(Senior Career)”制度を導入して新入社員には様々な公社法とインストールのための訓練、問題の予防と解決法などの経験と技術を伝授する高齢従業員を活用している。 2011年のデータでは、入社3年までの定着率が98%に成しているというのに、その秘訣の一つ、仕事と生活のバランスを見つけてくれる役割を職場が担当しているということだ。新入社員の入社10年目の従業員は、 “キャリアデザイン(Career Design) ‘を実施して新入社員には、将来の自分の役割と未来を準備することができるようにして、入社10年目の従業員は、過去を振り返り、未来を描く研修を実施している。圧巻はその次からだ。従業員の年齢53歳になると会社、労働組合、健康保険組合の3者が協力して “退職”の理解と認識を深め、 ‘余裕’の退職 “を啓発することを目的に”人生計画(Life Plan) “セミナーに参加するようにしている。入社から退職までお互いに関心を持つようにしてくれて、遠い未来を一緒に眺めるようにするのが本当に “年齢経営”とすることができる。採用して会社の利益になるまで活用する事を引退後の生活まで責任を負ってくれる ‘校とアクシデントO’の人材管を通って、本当に “人材を耳にここ企業”の真の姿を垣間見ることができる。

またオリネ現実に戻って引退した方々の御言葉を通して聞いてみると、これまでほとんど引退は突然に進んだり、無料に処理されたというのだ。退職する日までに足をばたばた踏みならし、現場での作業の最後を飾ったり、2〜3年前から定められた退職者に乱れた勤​​務に誰も制御できない晩年兵長のような自律的勤務で定年を迎えるということである。どちらの場合も極端な表現ではあるが、会社は、高齢労働者の退職後の生活には関心を持ってくれないという共通点を発見することになる。

年齢マネジメント(Age Management)の本質は、高齢化の現実から社内高齢者が引退した後希望の未来を夢見て準備し、そのため会社への忠誠心を高め、会社の利益に資するようにすることである。まだ若い世代との融合や柔軟な業務や給与などを考慮するレベルで悩んでいますが、最も重要なことは、高齢労働者に退職後の生活に対する漠然とした不安感をなくし、意味のある、やりがいの生活をするために準備させてくれるだろう。あまりにも忙しい歳月を過ごした、企業や従業員が引退する準備を体系的に配慮する余裕がなければ、今回の定年延長を機に、これまで経営者の判断に基づいて動いた “ロスタイム​​(injury time)”が正規の試合時間に変わるようになった。徹底した退職準備教育まで取りそらえる適切な年齢マネジメント(Age Management)を実践する多くの企業が出てきて、政策当局も賃金ピークなど会社の立場を代弁する政策だけでなく、労働者への配慮にも積極的に開発しなければならない。

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