사실 지미추가 세계적인 럭셔리 브랜드로 부상하기 전까지, 럭셔리 브랜드 세계는 수 세대에 걸쳐서 상류사회에 하나의 문화로 파고든 프라다나 구치와 같은 전통 있는 브랜드들의 전유물이었다. 그러나 두 차례에 걸친 지미추의 매각을 통하여 사람들은 럭셔리 브랜드도 얼마든지 무에서 태어날 수 있으며, 신규 브랜드 창업을 통해서도 얼마든지 돈을 벌 수 있다는 사실을 발견하게 된다.

지미는 여러 사업 계획을 세운 후, 그것을 하나하나 검토하기 시작했는데 그는 절대 타고난 사업가는 아니었다. 그러나 구두 하나만 기막히게 만든다고 해서 자신이 이루고자 하는 꿈을 이룰 수 없다는 사실은 확실하게 알고 있었다. 아무리 24시간 잠을 자지 않고 구두를 만든다고 해도, 그리고 가족 모두가 아무리 발 벗고 나선다고 해도, 손이 아닌 공장 기계로 대량 생산을 한 브랜드만큼 성공을 할 수가 없었다. 사실 오늘날 지미추가 그렇게 크게 뜬 데에는 화려한 생활을 즐기는 로스앤젤레스 고객들의 공이 컸다. 그 해 여름 지미추 브랜드 구두는 최고로 큰 규모의 패션쇼에 모습을 드러내게 되었다. 그리고 1998년 7월 5일 HBO에서 제작하는 드라마 '섹스앤더시티'를 통해 지미추 구두가 드라마에 선을 보이게 되었다. 물론 지미추와 더불어 마놀로 블라닉도 그 드라마에 등장하는 여자 주인공들의 구두를 협찬했는데, 드라마 제작진이 선정한 구두는 마놀로 56켤레 대 지미추 34켤레로 마놀로 쪽이 더 많았다. 그러나 지미추는 드라마 주인공에 의해 그 이름이 직접 언급되면서 이름이 결정적으로 일반 시청자들에게 알려지게 된다.

드라마 '섹스앤더시티'가 지미추를 비롯한 수많은 패션 브랜드에 미친 영향은 실로 어마어마했다. 뉴욕에 사는 4명의 젊은 여성들의 이야기를 담은 이 드라마 주인공들의 행동이나 의상 하나하나를 전세계 젊은 여성들이 그대로 따라했기 때문이다. 여러 패션 브랜드가 혜택을 입었지만 '섹스앤더시티'는 특히 신생 브랜드 지미추가 세계적인 브랜드로 급부상하는 데 결정적인 역할을 하였다. 그 결과 미국 중산층 여성들이 생전 듣도 보도 못했던 지미추라는 브랜드에 관심을 보이기 시작한다. 이 드라마에서 지미추는 구치, 프라다, 마놀로 블라닉과 동급의 브랜드로 언급되는데, 그 때문에 지미추라는 이름을 처음 들어본 여성들도 지미추가 최고급 럭셔리 브랜드와 같은 급의 브랜드라고 인식을 하게 되었다.

타마라와 산드라는 여배우들에게 구두를 고르게 한 후, 아카데미상 시상식 바로 전 날 밤까지 배우들이 시상식에서 입을 옷 색깔에 맞춰어 염색을 해주겠다고 약속했다. “그들은 호텔에 매장을 차리고 효율적으로 일을 했다.” 로스앤젤레스 유명 빈티지 매장인 디케이즈의 오너로 아카데미상 시상식에 참석하는 여배우들에게 여러 번 옷을 입히는 데에 성공한 카메론 실버가 한 말이다. “그들은 일하는 차원이 달랐다. 여배우들에게 단순히 구두 사이즈만 맞춰주는 정도가 아니라 드레스 색깔에 꼭 맞게 구두 염색을 해주겠다고 말한 것이다. 드레스에 맞춰 구두 염색을 해주다니? 그 때까지 그런 생각을 한 사람은 아무도 없었다.”

그것은 중소기업으로서는 파격적인 시도이고 투자였다. 그러나 톰은 그 계획에 전혀 이의를 제기하지 않았다. 수많은 언론 보도에 의해 아카데미상이 유발하는 광고 효과를 감안하여 볼 때에 몇 명의 여배우들에게 구두를 신기기만 해도 일반 광고로는 상상할 수 없는 투자 효과가 발생할 것이라는 사실을 잘 알고 있었기 때문이었다. 그런데 기왕이면 조금 더 구체적인 계획을 가지고 실행에 옮기는 것이 더 좋을 것이라고 이들은 생각했다.

1998년 말, 타마라는 케이트 블란쳇(Cate Blanchett)을 어느 파티에서 만난 적이 있었다. 호주 출신의 여배우 케이트 블란쳇은 패션 디자이너들이 가장 옷을 입히고 싶어 하는 유명 여배우들 중 한 명이었다. 자신만의 패션 스타일이 뚜렷하면서도 새로운 스타일을 시도하는 모험을 기꺼이 감행했는데, 대부분의 로스앤젤레스 유명 여배우들은 그러한 모험을 꺼렸다. 타마라는 케이트에게 아카데미 시상식장에서 지미추 구두를 신어달라는 부탁을 하는데, 대신 PR 효과를 극대화하기 위하여 다이아몬드가 들어간 신발을 만들어 신기기로 한다. 그리하여 타마라는 매튜가 잘 알고 지내던 보석전문가인 크레그 드레이크에게 연락을 하여 구두 발목 부분에 부착하게 될 진짜 다이아몬드 발찌를 만들어달라고 요청하였다. 당시 케이트 블란쳇은 영화 '엘리자베스'에서의 여왕 역할로 아카데미상 여우주연상 후보에 오를 것이 확실시 되고 있었다. 그 구두를 언제, 누가 신을 것인지 타마라의 설명을 들은 크레그는 그 기회를 지방의 작은 보석상인 자신을 이 세상에 알릴 수 있는 절호의 기회로 활용하기로 작정하였다. 그리하여 40캐럿의 거대 다이아몬드 발찌가 지미추 구두에 부착될 예정이라는 소식이 사방에 퍼져나가게 되는데, 미국의 뉴욕타임즈에서부터 중국의 신화사 통신에 이르기까지 전 세계 언론들에 이 다아이몬드 구두가 일제히 등장하는 진풍경이 벌어졌다. 언론들은 2월부터 이 특별한 구두에 대해 보도하기 시작했다. 물론 이 구두 한 켤레 가격이 11만 달러라는 사실을 언급하는 것도 잊지 않았다.

2003년 말 종합적인 사업 평가를 해본 로버트는 자신이 1년 전에 수립했던 경영전략 목표가 모두 달성되었다는 사실을 확인한다. 1997년 연간 3천 켤레의 구두를 생산했던 지미추는 2001년에는 7만3천 켤레를 생산하였고, 2003년에는 무려 12만5천 켤레로 그 수치가 늘어났다. 그리고 2004년 목표치로는 18만 컬레가 정해지는데, 그 목표치는 마놀로 블라닉 생산 수치를 넘어서는 것이었다. 지미추는 2004년 핸드백 생산 목표를 2만3천 개로 정하는데, 2001년 지미추가 판매한 핸드백이 1천 개도 채 안되었다는 사실을 감안하면 놀라운 발전이었다.

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대공황 이전에 인기 있는 시리얼 브랜드라고는 포스트(Post)밖에 없었다. 당시 시장을 지배하고 있던 포스트는 자신들이 마치 시장을 ‘소유’한 것 같은 착각에 빠졌다. 대공황이 그레이프너츠를 먹고 싶은 마음까지 억누를 수 없다고 자신한 것이다. 따라서 그들은 광고예산 삭감을 통해 재정난을 조금이나마 완화시키기로 결정했다. 그렇게 포스트의 책임자들이 편안한 가죽의자에 앉아 대공황에 느긋하게 대응하고 있을 때, 굶주린 호랑이 한 마리가 어둠 속에서 호시탐탐 공격의 기회를 엿보고 있었다. 그 호랑이는 바로 켈로그(Kellogg)였다. 포스트가 뒷걸음질을 치고 있을 때, 켈로그는 광고비를 배로 늘렸다. “탁! 아작! 펑!” “기분이 한결 좋아질 거예요.” 같은 슬로건을 앞세워 적극적인 광고 캠페인을 벌였다. 그것은 우울한 시기에 의욕을 북돋우는 주문과 같았고, 미국인들은 그 메시지에 매료되었다. 켈로그는 아침식사용 시리얼의 대명사 자리를 꿰차게 되었고, 당신의 증조할아버지 세대는 한때 아꼈던 포스트의 그레이프너츠를 버렸다. ---‘시장에는 영원한 1등도 영원한 2등도 없다’

지독한 불황이 넉 달째로 접어들었을 때 헨리 루스가 '포춘'이라는 값비싼 정기간행물을 발행했다. 부당 1달러, 그것은 기능성 울 스웨터보다 비싼 가격이었다. 타이밍이 좋지 않아 보였다. 그로부터 8년 뒤, '포춘' 구독자 수가 46만 명으로 증가했다. 1937년 '포춘'의 연간 이익은 50만 달러를 돌파했다. 인플레이션을 감안하면 지금의 700만 달러보다 큰 액수다. “훌륭한 모든 신제품이 좋은 결실을 맺을 수 있었던 것은 고객의 삶에 의미 있는 이바지를 했기 때문이다. 그리고 '포춘'도 마찬가지다. '포춘'은 고객에게 간행물 그 이상의 의미가 있었다. 혁신은 시장에 진입할 적기가 언제인가를 찾아내는 것이 아니라 충족되지 못한 욕구를 충족시킬 무엇인가를 창조해내는 것이다.---‘가격이 아닌 가치로 승부하라’

1993년 IBM은 거의 월 10억 달러의 손실을 기록하며 하락곡선을 그리고 있었다. 그리고 머지않아 파산할 것처럼 보였다. 그때 루 거스너가 CEO에 취임했다. CEO직을 수행하는 과정에서 그는 변화의 열쇠가 문화 속에 있다는 것을 깨달았다. 거스너는 IBM의 문화를 변화시키려는 노력의 일환으로 일상어와 관행어를 바꾸어나갔다. “조직에서 사용하는 용어를 통해 그 조직에 대해 많은 것을 이해할 수 있다. 그래서 나는 매우 신중하게 용어를 가려서 사용했다.” 그리고 조직원들에게 변화의 필요성을 설득시키고자 경쟁업체 CEO들의 사진과 IBM을 폄훼하는 말들을 보여주었다. 예를 들어 그는 오라클의 CEO 래리 엘리슨이 했던 말을 인용했다. “IBM? IBM은 더는 신경 쓸 필요가 없습니다. 아직 죽지는 않았지만, 걱정할 필요는 없는 회사입니다.” 그로부터 6년 뒤, IBM은 흑자를 기록했다. IBM의 주가는 10배 이상 뛰어올랐다. 그러한 변화는 기업 역사상 최고의 반전으로 기록될 것이다.---‘혁신을 시작하려면 관점을 바꿔라’

실패하지 않는 사람은 혁신을 도모하지 않는 사람이다. 성공한 리더들은 실패를 ‘성공의 등대’로 생각한다. 로버트 서튼은 자신의 저서 《역발상의 법칙》에서 MTV의 초창기에 대해 거론했다. 당시 워너는 전통적인 방송 방식에서 탈피하려 애쓰고 있었다. 워너의 회장인 스티븐 로스는 직원들이 다르게 사고할 수 있는 환경을 조성하고자 실수를 저지르지 않는 사람들을 해고하는 조치를 단행했다. 마이크로소프트는 동일한 개념을 좀 더 긍정적인 방식으로 적용했다. 즉 직원들이 한 가지 중대한 실패를 공개적으로 저지른 뒤에야 승진을 시켰던 것이다. 미켈란젤로조차도 위대한 무엇인가를 창조하려면 한계를 극복해야 한다는 점을 지적했다. “우리 대부분은 가장 큰 위험은 목표가 높아 거기에 이르지 못하는 것이 아니라 목표가 너무 낮아 이내 이르고 마는 것이다.” ---‘실패하지 않는 사람을 해고하라’

나는 페라리 디자이너인 마르코 모로시니를 인터뷰한 적이 있다. 그때 그에게 트렌드를 어떻게 찾아내는지 물었다. 그는 자신에게 주어진 시간 가운데 절반가량을 핸드백, 허수아비 의상, (강아지 집인) 강아지 신전을 디자인하는 데 할애한다고 했다. “모든 가능성을 열어놓을 필요가 있습니다.” 그는 여성들의 실험적인 최신 패션 트렌드를 따라갈 수 없다면, 공격적인 자동차 디자인시장에서 페라리가 우위를 지켜나갈 수 없다고 생각했다. 당신이 관료인지, 바텐더인지는 중요하지 않다. 무질서해 보이는 혁신을 기꺼이 도모할 수 있는 의지와 열린 마음이 필요하다.---‘사냥 1단계_당신의 기대를 초기화하라’

맛있는 아이스크림시장에 진입하려면 이색적인 것을 신봉하는 소비자들이 필요하다. 또한 당신은 차기 ‘체리 가르시아’를 찾아내야 한다. 체리와 초콜릿 알갱이가 들어 있는 이 아이스크림은 그레이트풀 데드의 기타리스트 제리 가르시아에게 바치는 뜻에서 1987년 출시되었다. 사실 체리 가르시아 같은 아이스크림은 사치 품목이다. 그런데도 1990년~1991년 경기 침체기에 체리 가르시아는 벤앤제리의 매출이 400퍼센트 증가하는 데 중요한 역할을 했다. 전세계인들이 체리 가르시아를 갈망하는 것은 아니다. 하지만 체리 가르시아를 원하는 수백만 명의 소비자에게 그것을 대신할 제품은 없다. 제리 가르시아의 다음 주장이 이 개념을 효과적으로 요약?설명하고 있다. “최고 가운데 최고가 되고 싶어하는 것만으로는 충분하지 않다. 지금 당신이 하는 일을 할 수 있는 유일한 사람으로 평가받길 원해야 한다.”---‘체리 가르시아 같은 차기 유망주를 찾아라’

고객과 대화하는 가장 좋은 방법은 당신이 전달하고자 하는 메시지를 스토리로 엮거나 라이프스타일과 결부시키는 것이다. 할리데이비슨의 한 간부가 이러한 원리를 잘 보여주는 말을 했다. “마흔세 살의 회계사가 검은 가죽 옷을 입고 마을 여기저기를 달리며 사람들로부터 그에 대한 두려움을 불러일으키는 능력, 그것이 바로 우리가 파는 것입니다.”---‘메시지를 스토리화하라’

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상층 계층과 그 바로 아래 계층 사이에 정보와 지시가 80퍼센트의 정확도로 전달되고 있다고 하자. 이 경우 최고경영자와 현장 사이에 한 명의 중간 관리자만 개입해도 윗선과 현장 간의 전달 정확도는 64퍼센트로 떨어진다. 즉 0.8×0.8인 것이다. 여기에 계층이 하나 더 추가되면 정확도는 64퍼센트의 80퍼센트, 즉 51퍼센트로 급락한다. 이렇게 전달의 정확도가 곱셈 수준으로 떨어지는, 즉 ‘경영과 현장의 거리가 확대되는 것’이 곱셈의 역학이다. ---p.59

경영과 현장 사이의 거리는 불가피한 현실로 받아들여야 한다. 다만 거리를 줄이기 위해 최대한 노력해야 하는 것이다. 어떻게 해야 할까. 경영자는 두 가지 노력을 해야 한다. 우선 하부로부터의 역학이 작동하지 않도록 해야 한다. 또 직원들이 스스로 거리를 줄이는 노력을 하도록 분위기를 조성해야 한다. 분위기 조성은 경영자의 몫이다. 또 하나는 다양한 역학이 작동한다는 현실을 받아들이고, 현장의 단편적 정보로부터 현장 상황을 정확하게 파악하는 상상력을 갖추도록 경영자가 노력하는 것이다. 거리의 폐해를 줄이기 위한 상부의 노력이다. ---p.60

경영자는 꿰뚫는 눈과 자비의 눈, 두 가지를 동시에 가져야 한다. 사람을 등용하는 것도, 키우는 것도 모두 경영자의 책임이기 때문이다. 그러나 두 가지 눈의 공존은 쉽지 않다. 꿰뚫는 눈은 의심하는 눈인 반면, 자비의 눈은 항상 믿어주는 눈이기 때문이다. 꿰뚫기 위해서는 때때로 의심해야 한다. 자비롭기 위해서는 아끼는 상대를 믿어주어야 한다. ---p.67

구성원을 바라보는 시선이 하나밖에 없을 경우, 하나밖에 없는 경영자나 상상의 시선에 들지 못한 구성원은 ‘주목받지 못하는 존재’로 그치고 만다. 꿰뚫음이나 자비를 거론할 필요도 없다. 하지만 시선이 둘 이상의 복수라면 어딘가에서 누군가가 자신을 정당하게 바라보고 있다는 기대감을 가질 수 있다. 일만 제대로 하면 누군가는 알아줄 것이라고 자신을 위로할 수 있다. 열심히 노력하려는 자세가 조성되는 환경이다. 그것이 복수 시선의 역학이다. ---p.75

전략의 차별화란 경쟁자와 다른 분야에서 사업을 하는 등 전략 전체에서 독자노선을 걷는 것이다. 예를 들어 국내에서 경쟁이 치열하다면 해외를 지향하는 전략을 택하는 것이다. 하드웨어 분야에서 경쟁 상대가 많다면 서비스 지향 전략으로 수정한다. 경쟁 상대가 첨단기술 ? 고가격 ? 상품 중심의 전략을 택할 경우 저가젹 소비층을 겨냥하는 전략을 나갈 수도 있다. ---p.97

그러나 나카무라가 “결코 바꾸지 않겠다”고 선언한 것이 있었다. 바로 창업자 마쓰시타 고노스케가 남긴 경영 이념이다. 나카무라는 개혁 초기 “경영 이념은 바꾸지 않는다. 하지만 경영 이념 외에 성역은 없다”고 선언했다. 경영 이념을 바꾸지 않았을 뿐 아니라 더욱 강화했다. 대대적인 경영 개혁 속에 존재하는, 변하지 않는 부동점의 의미는 크다. ---p.194

경영자는 일단 방향을 정했다면 흔들리지 말아야 한다. 경영자의 ‘뒷모습’이 부동점이 된다고 할 수 있다. 경영 개혁을 단행하면 현장에 스트레스가 쌓이고, 막대한 에너지가 소모된다. 그런 상황에서 경영자가 흔들리기 시작하면 현장을 무너진다. 경영자의 흔들림이 현장에서는 몇 배의 큰 흔들림으로 전해진다. 경영자가 흔들릴 때마다 현장은 우왕좌왕하며 소중한 에너지를 낭비하게 된다. 흔들림이 개혁 추진의 결정적 순간에, 스트레스가 높아졌을 때 발생한다면 조직은 붕괴 위기를 맞을 수도 있다. 반란은 아닐지라도 ‘개혁에 대한 외면’이라는 붕괴다. ---pp.202~203

자기 나름의 행동 원리를 갖고 있지 않은 사람은 개혁의 리더가 될 수 없다. 바꿔야 할 구체적 방안과 바꿔서는 안 될 구체적 방안을 구별하기 못하기 때문이다. 구별 못하는 리더를 직원들은 안심하고 따라가지 못한다. 구별을 가능케 해주는 것이 바로 원리다. ---p.213

현장을 경시하는 사람은 올바른 판단을 내릴 수 없다. 논리적으로 생각하지 않는 사람은 올바른 판단을 거쳐 단행해야 하는 최후의 도약도 제대로 실행하지 못한다. 결단의 본질은 철저한 논리와, 논리를 바탕으로 단행되는 도약이다. ---pp.228~229

기술 변환도, 기술 변환을 위한 정보 축적도 업무 현장에서 일어나고 있다. 업무 현장에서는 직원들 사이에, 또 직원과 고객과 거래처 사이에 세 가지가 항상 동시에 흘러간다. 바로 돈, 정보, 감정이다. 사람이 모여 함께 일하게 되면 반드시 돈이 흐르고, 정보가 흐르고, 감정이 흐른다. 그것이 현장의 본질이다. ---p.258

업무 현장에서 일어나는 일을 통제하는 것이 경영이라는 업무다. 특정 경영 행동을 취하면 업무 현장에서는 세 가지(돈, 정보, 감정)가 흐르게 된다. 그래서 경영을 할 때는 돈의 논리, 정보의 논리, 감정의 논리 등 세 가지를 종합적으로 생각하고 판단해야 한다. ---p.259

미국의 교육학자 윌리엄스 워드는 다음과 같은 명언을 남겼다. “평범한 교사는 지시한다. 좋은 교사는 설명한다. 뛰어난 교사는 모범이 된다. 위대한 교사는 마음에 불을 붙인다.” 교육자를 경영자로 바꿔놓으면 이 말은 그대로 평범한 경영자에서 위대한 경영자까지 그 차이를 갈파하는 명언이 된다. ---p.263

http://ja.wikipedia.org/wiki/%e4%bc%8a% ··· 5b9%258b

경영자가 되겠다고 손들은 것은 아니지만, 어느 순간 경영자가 되어있다. 이젠 위대한 경영자를 목표로 삼아야 하는 것인지...

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은퇴 후 30년을 준비하라 : 행복 지수를 높이는 노후설계



 
60년 동안의 고된 세상살이 끝에 얻은 값진 휴식이자 자신의 생을 의미 있게 정리할 수 있는 시간이기도 하다.
경제적으로도 충분하지는 않지만 아껴 쓰면 어느 정도 여유도 있다.
그리고 더 좋은 것은 시간이 충분하다는 점이다.
의존도 싫고 희생도 싫다는 노년의 새 물결이 시작되는 것이다.
이보다 더 축복받은 시간이 있겠는가?

그렇지만

준비되지 않은 사람에게는 죽지 못해 사는 악몽 같은 시간이 될 것이다.

- pp. 47~48


내가 지금 가지고 있고 이룩한 것이 80인데 바라는 것은 100이라면 행복 지수는 80이다. 사람들은 자신이 가진 것을 당연하게 여긴다. 자신이 가진 것이 얼마나 가치 있고 소중한지를 깊이 생각하지 않는다. 그냥 자신이 이미 가지고 있기 때문에 중요하게 생각하지 않는다. 자신이 아직 갖지 못한 것, 지금 바라는 것만을 더 크게, 더 중요하게 생각한다.

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Photo Techniques Magazine - September,October 2009

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