성과가 낮은 직원에게 감정을 섞지 않고 피드백하는 것은 많은 리더에게 가장 고통스러운 업무 중 하나입니다. 화가 나기도 하고, 한편으로는 안쓰러운 마음이 들기도 하기 때문입니다. 하지만 제 경험에 따르면, 리더가 감정을 배제하고 기계적으로 피드백할 때 비로소 직원은 변명을 멈추고 성장을 시작합니다.
리더가 ‘신호등’처럼 무생물이 되어 피드백하는 구체적인 방법론을 경영 현장의 언어로 상세히 설명해 드리겠습니다.
첫째, ‘설교’ 대신 ‘팩트(Fact)’와 ‘다음 행동(Next Action)’만을 묻는 화법을 구사해야 합니다.
성과가 낮은 직원을 불러다 놓고 장시간 설교를 하거나 “왜 그랬어?”라며 감정적으로 다그치는 것은 최악의 피드백입니다. 저자의 경험에 따르면, 부하 직원은 상사에게 혼나는 시간 동안 고개를 숙이고 있으면서 반성을 하는 것이 아니라, “이 시간만 지나가면 된다”고 생각하거나 “혼났으니 죗값을 치렀다”는 식의 심리적 면죄부(免罪符)를 스스로에게 부여합니다. 결국 술 한잔하며 스트레스를 풀고 다음 날이면 똑같은 행동을 반복하게 됩니다.
따라서 리더는 차가울 정도로 냉정하게 다음과 같이 말해야 합니다.
“목표는 A였는데, 결과는 B입니다. 미달이네요. 다음에는 구체적으로 어떤 행동을 수정할 것입니까?”
여기서 중요한 것은 ‘이유(Why)’를 묻지 않고 ‘수정 행동(How)’을 묻는 것입니다. 이유를 물으면 “경기가 안 좋아서”, “타 부서 협조가 없어서” 같은 외부 요인(변명)을 찾지만, 수정 행동을 물으면 “방문 횟수를 늘리겠습니다”, “제안서를 A안에서 B안으로 바꾸겠습니다”와 같이 자신이 통제할 수 있는 해결책에 집중하게 됩니다.
둘째, 리더는 인간이 아닌 ‘신호등’과 같은 존재가 되어야 합니다.
우리는 빨간 불에 길을 건너다 경찰에게 걸리면 “죄송합니다”라고 하지만, 신호등이 빨간색으로 바뀌었다고 해서 신호등에게 화를 내거나 신호등의 눈치를 보지는 않습니다. 그저 “멈춰야 한다”는 규칙을 인식할 뿐입니다.
피드백도 이와 같아야 합니다. 리더가 기분파여서 기분이 좋을 때는 봐주고 나쁠 때는 화를 낸다면, 직원은 ‘업무의 질’이 아니라 ‘상사의 기분’을 살피는 데 에너지를 씁니다. 이를 사내 정치 혹은 촌탁(忖度)이라고 합니다.
리더는 신호등처럼 누가, 언제, 어떤 상황에서든 성과가 미달이면 똑같이 “경고”를 보내는 무기질적인 시스템 그 자체가 되어야 합니다. “규칙을 어기면 처벌받는다”는 사실이 자연법칙처럼 명확할 때, 직원은 사람을 두려워하지 않고 시스템을 두려워하며 올바르게 행동합니다.
셋째, ‘배려(配慮)’라는 이름의 ‘특별 취급’을 완전히 제거해야 합니다.
성과가 낮은 직원에게 “이번엔 사정이 있었으니 봐줄게”라거나 “힘들지? 이해해”라고 감정적으로 공감해 주는 것은 친절이 아니라 조직을 망치는 독입니다. 소스에서는 이를 ‘배려’가 아닌 시스템을 무너뜨리는 행위로 규정합니다.
한 번 예외를 인정하면 직원은 “성과를 못 내도 상사가 이해해 주네”라는 잘못된 안도감을 갖게 되고, 이는 자신의 성장을 멈추는 결과를 초래합니다. 아오야마 가쿠인 대학 육상부 감독이 기록을 못 낸 선수를 냉정하게 탈락시키듯, 리더는 사전에 합의된 규칙에 따라 급여 삭감이나 강등과 같은 페널티를 기계적으로 적용해야 합니다. 이것이 오히려 직원에게 자신의 현재 위치를 객관적으로 인식하게 하고, 다시 도전할 수 있는 건전한 위기감을 심어주는 진정한 친절입니다,.
결론적으로, 성과가 낮은 직원에게 피드백할 때는 리더의 인격이나 감정을 도구로 사용하지 마십시오. 오직 ‘결과(숫자)’와 ‘규칙(매뉴얼)’이라는 시스템만을 테이블 위에 올려두고, “결과는 이것입니다. 규칙에 따라 이런 평가가 내려집니다. 자, 이제 어떻게 하시겠습니까?”라고 건조하게 묻는 것이 사람을 살리고 조직을 승리하게 만드는 가장 확실한 방법입니다.
