– 痛み分け(イタミ ワケ, いたみ わけ, 이타미와케; 고통을 나누다; Sharing the Pain)
미국 문화의 전통적인 특징 중 하나는, 대체로 사람을 두 부류로 나누는 경향이 있다는 점입니다. 즉, 승자와 패자만 있고, 그 사이의 중간은 거의 없다는 것입니다. 이러한 개념은 아마도 미국인의 유럽 조상들이 사냥을 하던 시절, “죽이고 모두 차지하는” 방식이 삶의 방식이었던 데서 비롯된 것으로 보입니다.
어쨌든, 이러한 사고방식은 미국 공화국이 건국된 때부터 1970~80년대까지 정치와 비즈니스 전반에 지배적인 주제로 자리했습니다. 그러나 1970~80년대에 이르러, 미국인들은 일본인들이 자신들을 상대로 집단적으로 행동한다고 느끼기 시작했고, 일부는 일본의 협력적이고 ‘함께 나누는’ 방식을 배울 수 있겠다는 생각을 하게 되었습니다.
일본인들은 자신들의 농업과 마을 공동체 전통에서 대부분의 문화적 특성이 비롯되었다고 믿으며, 자연스럽게 협력과 공유의 방식이 더 낫다고 생각합니다. 그러나 일본식 협력과 공유의 도덕성은 배타적인 경향이 강하며, 실제로는 이러한 공유와 협력은 다른 일본인들에게만 적용되는 경우가 많습니다. 일본인들이 다른 사람들을 자신과 동일시하는 것은 여전히 자연스럽지 않습니다.
이러한 문화적 특징은 일본에만 국한된 것은 아니지만, 일본이 다른 나라와 정기적으로 정치·경제 관계를 맺기 시작한 이후로 많은 문제를 야기해왔고, 현재의 국제 관계에서도 지속적으로 영향을 미치고 있습니다.
일본인들이 서로 좋은 것을 나눌 때와 마찬가지로, 고통도 모두가 함께 나누어야 한다는 확고한 신념이 있습니다. 이를 표현하는 대중적인 비즈니스 용어가 바로 ‘痛み分け(イタミ ワケ, いたみ わけ, 이타미와케)’이며, 문자 그대로는 “고통을 나누어 갖는다”는 의미입니다.
이타미 와케는 손실이나 불이익을 나누는 것을 가리키며, 협상에서 한쪽이 더 많은 것을 포기해야 할 때, 그 상대방이 이타미 와케를 해주기를 기대하는 경우가 많습니다. 일본에서는 협상에서 더 강한 쪽이 요청받지 않아도 자발적으로 ‘고통을 나누는’ 경우가 흔하며, 이는 눈에 띄지만 예상 가능한 호의의 표시입니다.
일본인들은 경기가 나쁠 때 외국 기업들처럼 쉽게 해고하지 않는 일본 경영진의 태도, 모든 주요 일본 기업이 이익을 나누도록 입찰을 조율하는 행위, 시장 안정을 위해 업계 전체의 가격 담합을 지지하는 태도 등을 모두 이타미 와케 철학의 긍정적인 측면으로 봅니다.
일본인들이 외국 기업의 일본 내 진출 확산에 일반적으로 반대하는 이유 중 하나는, 이들이 시장 혼란과 문제를 일으킬 수 있다는 깊은 우려 때문입니다. 이는 외국 기업들이 이타미 와케 정신을 공유하지 않는다고 믿기 때문입니다. 일본인들은 이타미 와케를 일본에만 있는 독특한 것이거나, 다른 나라에서는 거의 발달하지 않아 외국 기업인들이 이를 실천할 ‘성의’가 부족하다고 생각합니다.
그러나 외국 기업인들은 관계의 초기 단계에서 이타미 와케 관습을 알고 있으며, 합리적이고 공정하며 합법적인 사유가 있을 경우 이를 따를 준비가 되어 있다고 밝힘으로써 일본인들의 전통적인 의심과 두려움을 줄일 수 있습니다. 이타미 와케 같은 관습을 알고 있다는 점을 보여주는 것은 신뢰를 얻는 좋은 방법이며, 일본인들이 부당한 조작이나 문화적 전략을 시도할 가능성을 낮춰줍니다.
일본인들은 외국인과의 비즈니스 관계를 일종의 ‘전투’로 보는 경향이 있으며, 외국인을 진정으로 존중하는 경우는 그들이 ‘이길 수 없는 상대’임을 입증했을 때이거나, 관계가 계속해서 무승부 상태를 유지할 때입니다.
‘痛み分け(イタミ ワケ, いたみ わけ, 이타미와케)’는 ‘고통의 나눔’ 혹은 ‘함께 손실을 감수한다’는 의미로, 일본 사회에서 위기나 손실 상황에서 모두가 조금씩 부담을 지는 방식의 사회적 합의·타협 문화입니다. 겉으로 보기엔 갈등 완화나 공동체 결속에 기여하는 듯하지만, 여러 문제점과 폐해도 함께 지니고 있습니다.
개인이나 조직적 의사결정 과정에서 책임 소재가 모호해집니다. 명확한 책임자 지정을 피하고, 다수에게 고통이나 부담을 나누기 때문에 실제 책임을 진 인물이나 집단이 없어 무책임이 만연할 위험이 있습니다.
“모두의 문제”가 되고 나면 개개인에게 문제가 책임 전가될 뿐, 혁신적 해결책이나 반성이 이루어지기 힘든 구조가 생깁니다.
또한 근본적인 원인 규명 없이 ‘모두가 조금씩 고생함’으로써 현실적이고 근본적인 해결이 미뤄집니다.
기존의 시스템이나 관행의 문제점을 드러내고 수용하는 것이 아니라, 모두가 ‘조금씩 손해를 감수’하는 형태로 봉합해 버립니다. 소위 책임지는 사람이 없고, 원인을 찾는 노력도 소홀히하고, 묻어버리자는 합의가 도출되면, 집단이 저질화하고, 조직의 경쟁력이 악화되는 순환구조를 자연스럽게 만들어지게 된다는 것입니다.
일본 사회에서 매뉴얼화와 결부되어 융통성 부족, 경직된 대응, 변화·혁신의 어려움으로 이어진다는 지적이 많습니다. 표면적으로는 연대와 결속을 강조하지만, 실제로는 각 구성원간 불만이나 갈등이 내면화·누적되기 쉽습니다.
불합리한 결정에 대해 객관적으로 비판하거나 문제 제기하는 목소리가 묵살되거나 집단의 조화를 위해 희생되는 일이 많습니다.
예를 들어 A제조회사 중 B사업부의 상식 밖의 실적 저하로 인해서 A회사에 대규모 적자가 발생되었습니다. 그러나 C, D, E사업부는 모두 흑자를 기록하고 있어서 보너스에 대한 기대감이 한껏 부풀어 있었던 상황에 당혹스러운 사태가 발생된 것입니다. 이 회사의 CEO는 전사 메시지에 ‘고통 분담 차원에서 전직원 보너스 지급은 유보한다’는 발표를 합니다. B, C, D 사업부의 직원 모두는 겉으로는 수긍하게 되고, 속마음으로는 ‘열심히 해 봐야 소용없다’는 생각을 하게 됩니다. 이런 속마음을 가진 직원들에게 끓어오르는 일에 몰입할 열정을 기대하는 것은 거의 불가능에 가까운 일이 되는 셈입니다.
책임 회피 및 ‘공동 책임’의 논리 하에 소수자나 약자에게 부담이 과도하게 전가되기도 하며, 비판자나 문제제기자를 집단에서 따돌리거나 배제하는 ‘이지메’ 문화와 연결되기도 합니다. A사업부가 대규모 적자를 발생시킨 원인을 C, D, E 사업부 직원들은 모두 알고 있습니다.
잘못이나 실수의 ‘희생양’이 만들어져 집단적 스트레스 해소 대상으로 삼는 등 심각한 인권 문제로도 이어질 수 있습니다. 그래서 A사업부에서 불량 제품을 양산시킨 S설비의 담당자는 평소 설비관리에 소홀하면서 일에 참여했다는 사실이 널리 퍼지게 되고, S는 따돌림의 대상이 됩니다. CEO는 절대로 그런 일이 있을 수 없다고 생각합니다. 그렇게 ‘痛み分け(イタミ ワケ, いたみ わけ, 이타미와케)’를 입사할 때부터 배우고 실천해 왔기 때문입니다.
오랜 기간 한 번 정해진 ‘痛み分け(イタミ ワケ, いたみ わけ, 이타미와케)식 해결책’은 관행화되어 경직성을 심화시키고, 관성적으로 유지되어 새로운 도전이나 실험이 단절됩니다.
외부나 타문화와의 비교에서 융통성 부족, 변화 대응력 저하로 국가경쟁력이 약화될 위험이 있습니다.
‘痛み分け(イタミ ワケ, いたみ わけ, 이타미와케; 고통을 나누다)’는 일본 특유의 집단지향성, 조화(和, 와)를 중시하는 데서 비롯된 문화이지만, 현대 사회에서는 책임소재 불분명, 집단 내 문제 회피, 혁신 저해, 그리고 소외와 이지메를 심화시키는 폐해로 지적됩니다. 표면적인 ‘함께 고통 나눔’이 때로는 사회적 책임, 개혁, 다양성 수용이라는 현대적 가치와 충돌할 수 있습니다.
“사업부를 나눈 것은 B, C, D 사업부의 실적대로 보상하겠다는 목적으로 조직을 나누고, 사업부장에게 권한을 나눈 것 아냐? ” 일본인들도 속마음을 숨길 수 없어, 그 고통마저도 분담해야 할 미궁에 빠져들게 됩니다.
