– 無駄（むだ, 무다）· 斑（むら, 무라）· 無理（むり, 무리）Waste Not, Want Not
1970년대 초까지 일본의 인도, 거리, 골목과 뒷골목에는 사람이 만든 쓰레기가 없을 정도로 아주 깨끗했습니다. 병, 캔, 종이 조각, 골판지, 플라스틱, 금속, 목재, 심지어 담배꽁초 하나조차 눈에 띄지 않았습니다.
이는 두 가지 이유 때문이었습니다. 첫째, 일본인들은 수세기 동안 집과 가게 주변의 공공 구역을 매일 아침 청소하도록 오랜 기간 훈련되어 왔습니다. 둘째, 산업 현장에서 발생하는 쓰레기는 경제적 이유로 즉시 수거되어 재활용되었습니다.
일본에서 수거되지 않은 쓰레기가 가장 먼저 눈에 띈 것은 소매점에서 버린 골판지 상자와 포장재들이었습니다. 그 후 몇 년 동안, 도시 노동자들의 수거를 기다리며 매일 버려지는 쓰레기의 양은 일본의 경제 성장과 보조를 맞추어 빠르게 증가했고, 결국 도쿄만에는 ‘꿈의 섬(Yume no Shima)’이라는 별명으로 불리게 된 거대한 쓰레기 섬이 생겨났습니다.
1980년대 중반이 되자, ‘낭비는 죄악’이라는 일본의 전통적 태도가 다시 강화되었고, 가정과 기업 쓰레기를 최대한 재사용하기 위한 거대한 노력이 추진되었습니다. 또한 제조 비용을 가능한 한 낮게 유지해야 한다는 압박이 지속적으로 커지면서 일본인들은 더욱 강한 동기를 부여받았습니다.
국내 시장 점유율 경쟁은 치열했지만, 제조업체들은 국내 판매 가격을 인위적으로 높게 유지하여 수출 확대를 보조하는 것이 불문율처럼 여겨졌습니다. 이러한 국내 가격 유지 정책을 지속하기 위해, 제조업체들은 눈에 보이는 재료비 절감에 극도로 열성적이 되었고, 이후에는 거의 눈에 보이지 않는 비용까지 줄이기 위해 노력하기 시작했습니다.
1987년 유럽 제조업체들이 국제표준화기구(ISO) 9000을 제정하자, 수십 년 동안 ‘전사적 품질관리(TQC)’가 절대적 지위를 누리던 일본에는 극적인 변화가 일어났습니다. 1991년, 일본의 39개 주요 경제 단체가 ISO 9000의 요구 사항을 일본어로 번역하여 ‘일본 국제 표준 Z9000’으로 채택했습니다.
2년 후, 이 단체들은 일본 품질시스템등록인정위원회(JAB)를 설립했습니다. 유럽 시장에서 배제될 것을 우려한 일본 기업들은 앞다투어 이 위원회에 가입하기 시작했고, 품질 향상을 위한 대대적인 캠페인이 전국적으로 확산되었습니다.
한 기업은 이러한 노력을 ‘무다(Muda)·무라(Mura)·무리(Muri)’ 캠페인이라고 부르기 시작했습니다(곧 ‘3M’으로 축약됨). 이 문구는 기억하기 쉬울 뿐만 아니라 모든 일본인이 지적으로, 감정적으로, 정신적으로 공감할 수 있는 표현이었습니다. 다른 기업들도 이 슬로건을 빠르게 채택했습니다.
‘무다(無駄)’는 낭비(waste),데없는 노력이나 활동을 의미합니다
‘무라(斑)’는 불규칙·불균형(irregularity, inconsistency), 생산 과정의 불균형이나 불규칙성을 의미합니다
‘무리(無理)’는 무리함·부자연스러움·불합리함(unreasonable, unnatural, unjust), 때로는 불가능함(impossible)을 의미합니다. 사람이나 장비에 과도한 부담을 주는 것을 의미합니다
이 ‘3M’은 제조 비용을 보이지 않게 증가시키는 모든 낭비적이고 불규칙하며 비합리적인 행동이나 절차를 제거한다는 의미였습니다.
이 세 가지 요소는 서로 연결되어 있습니다. 무라(불균형)와 무리(과부하)가 무다(낭비)의 주요 원인이 됩니다. 따라서 낭비를 줄이려면 불균형과 과부하의 근본적인 원인을 해결해야 합니다.
일본인들은 이 과제를 서구인의 눈에는 종교적 광신에 가까운 열정과 헌신으로 접근했습니다. 실제로 1700년대 중반부터 일본인들은 가능한 한 오래, 열심히 일하는 것이 종교적 수행이며 사후에 보상받는 행위라고 교육받아 왔습니다.
현실적으로 일본인들은 이 오래된 개념과 강한 문화적 자부심—어떤 나라보다 낭비를 없애고 효율을 높일 수 있다는 확신—그리고 기업 경쟁에서 뒤처질 경우 감당해야 할 경제적 결과를 잘 알고 있었기 때문에 더욱 동기 부여되었습니다. 모든 기업이 공식적으로 ‘무다·무라·무리’ 캠페인을 채택한 것은 아니지만 대부분 유사한 활동을 수행했습니다.
1990–1991년 일본의 ‘버블 경제’가 붕괴하자, 일본 기업들은 다시 한 번 대대적인 ‘코스트 다운(cost-down)’ 운동을 시작했습니다. 그리고 언제나 그렇듯, 이 캠페인의 핵심 목표 중 하나는 자국 제조업의 품질 경쟁력 향상이었습니다.
이 3원칙은 토요타 생산방식(TPS)과 린(LEAN) 경영의 근간이 되었고, 오늘날 세계 제조업 혁신의 표준이 되었습니다.
또한 이 문화적 배경은 일본 역사 속 절약 정신, 청결에 대한 전통적 규범, 국가적 위기에 대응하는 집단적 조정 능력과 깊게 연결되어 있습니다.
